ファウンダーズ・アンド・ファンダーズ2025：ペナンのテックコミュニティがAI、資金調達、エコシステムの課題に対処

The Ship CampusのVPであるショーン・ヨウ氏が開会の挨拶を行い、なぜ自動車部品、飲食、FMCG、電子・電気機器をクライアントに持つ物流企業ピーク80グループが自前の大学を設立したかを説明した。「私の大ボス、ダトゥック・セリ・Dr.マイケル・ティオは、自社の人材問題を解決したかったのです。自らの手で資格のある物流専門家を育成したいと考えました」と述べた。同社は既存のシステムが適応するのを待つのではなく、教育インフラを自ら構築することを決断した。

このキャンパスは複合施設として機能する。500席のオペラシアター、小規模な会議場、コワーキング・コリビングスペース、飲食店、ジム、そしてディプロマから大学院課程までを提供するペニンシュラ・カレッジを備えている。ヨウ氏は価値提案についてこう語った。「正直なところ、私たちの真のUSPはネットワークです。スタートアップ、中小企業、大企業、官公庁、政府から、あらゆる分野の主要な意思決定者をお探しですか？私たちにお任せください。」

参加者が既に外でテスラの充電器を使用していることに言及しながら、（冗談めかして）参加者に対して3,000リンギットのテスラ割引を提供した。基本的なモデルは明確だ。ターゲットを絞った教育プログラムを作成することで人材不足に対処する。

エージェンティックAI：3年続く概念実証サイクル

AWSのガズ・イクバル氏が基調講演を行い、エンタープライズAIの導入が3年連続で実験段階にとどまっているデータを提示した。彼は組織の問いがどのように変化してきたかを概説した。

2023年には基礎的なものに焦点を当てた。「生成AIとは何か？これは安全か？プロンプトエンジニアになる必要があるか？」
2024年にはは最適化に移行した。「プロジェクトをどう優先順位付けするか？コストをどう削減できるか？」
2025年にはは変革に焦点を当てている。「エージェントをどう活用できるか？ビジネス全体をどう変革できるか？」

この進化にもかかわらず、多くの組織は依然としてPOC（概念実証）モードにある。イクバル氏は皮肉を込めて指摘した。組織の3/4がROI目標を達成または上回っており、カスタマーサービスでは解決率が14%向上、処理時間が9%短縮されているという。ガートナーはエージェンティックAIの導入が2028年までにエンタープライズアプリの1%から33%に増加すると予測しているが、これには実験段階を超える必要がある。

彼はAmazon QuickSightでの実践的な応用例を示した。「3、4か月前までは、月次ビジネスレビューに2、3、4時間費やしていました。今ではプロンプトを入力するだけで、2、3分でレポートが得られます。まるでカンニングしているかのような感覚です。」

真のエージェンティックAIの定義

エージェンティックAIは、推論、計画、タスク完了を行う自律システムを指す。イクバル氏は、機械学習が単一の問題を解決する段階から、LLMが問いに答える段階、そしてエージェントが人間のプロセスと同様のフィードバックループを通じて作業を実行する段階へと進化したことを説明した。

彼は重要な違いを強調した。「すべてのAIシステムがエージェンティックなわけではない。LLMが実際に自律的に問題解決の手順を踏んでいない限り、基本的なAI搭載カスタマーサポートを『エージェンティック』と呼んではならない。」測定基準は、単に既存のワークフローを自動化するのではなく、人間の監督を意味的に削減するかどうかだ。

ファイナンス：個人的犠牲に関する実践的な問い

招待されたファウンダーが経験を語るセッションが行われた。筆者はQ&Aタイムに合わせて参加し、興味深い質問をいくつかメモした。

自身も何かを起こしたいと考えている参加者が、多くの起業家が抱く問いを投げかけた。「どれくらいお金を使うの？飢え死にしてしまうの？子供たちに食べ物を用意することはできるの？」

回答は様々な経験を反映していた。

iMotorbikeのジル・カーモ氏は、ブートストラップで成功したエグジットを経験した。「多額の借金をせざるを得なかった。3年半給料をもらえなかった。」彼のアドバイスはこうだ。「十分に快適になるまで副業として取り組むことだ。そうでなければやるな。ショックを受けることになる。」

Senditのリー・ジアン・ウェイ氏は自身のアプローチを説明した。「生活賃金を自分に支払うことができなかった。従業員にはもっと多くを支払いながら、自分には最低賃金を支払っていた。それが長く続いた。貯蓄を会社に注ぎ込んだ。」

BEAMのハインリヒ・ウェンデル氏は、起業前に大企業で働いていたため、異なる視点を提供した。「正確な数字よりも精神面だ。もし失敗しても、いつでも大企業に戻れるという自信が助けになった。」

パネルは共通のルールはないと結論付けた。ブートストラップは可能だが、財務的・個人的なトレードオフを理解し、事業が失敗する可能性も現実として受け入れる必要がある。

半導体開発：マレーシアの人材とインフラのギャップ

ディナーの直前、BFMのローシャン・カネサン氏が進行するファイヤーサイドチャットが行われ、スカイチップの共同創業者であるテ・チーハク氏が登壇した。

テ氏は、マレーシアの半導体産業が直面する技術的課題について洞察を提供した。以前はインテルとアルテラで働いていたテ氏は、3つの主要な障壁を特定した。

1. ファウンドリアクセス：確立された関係と製造パートナーの戦略的選択が必要
2. バックエンド設計スキル：ファウンドリのルールに準拠するトランジスタ設計への変換能力
3. フロントエンドアーキテクチャ：次世代の改良案を開発する能力（LPDDR2→LPDDR5のメモリ進化のような）

大企業からスタートアップへの移行

テ氏は大企業を離れた動機を説明した。「大企業では、次の会議を開く理由を会議で説明するために何度も会議を重ねる。私にとっては時間の無駄だ。誇りに思えるものを作るためにより良い使い方がある。」

彼の妻の励ましが影響的だった。「妻が言った。『今試さなければ後悔するかもしれない。最悪の場合は何が起きる？失敗したら次のことを考えればいい』と。」

VC資金調達は信頼性の指標

スカイチップは収益性があったにもかかわらず、ベンチャーキャピタルから資金を調達した。テ氏は説明した。「初期に、潜在的な顧客から『VCは誰ですか？』と聞かれた。『いません』と答えると、『どうやってあなたたちが本物か判断すればいいの？誰かデューデリジェンスを実行した人はいるの？』と返された。」

VCの支援なしでは、企業は「ペーパーカンパニー」と見なされるリスクがある。ゴビ・パートナーズからの投資は「誰かがデューデリジェンスを実行した」という信号となり、「大企業と交渉する際に役立つ。」

資金はまた、米国、中国、台湾、シンガポールという「マレーシアでは非常に小さな」市場へのグローバルネットワークアクセスを提供した。同社の最近公開された目論見書は、本市場へのIPOを示唆している。

新人材の育成

テ氏は、台湾ではIC設計の修士号が必要であることに言及した。スカイチップは実践的なアプローチを取る。新卒者に対して厳格な6週間のトレーニングプログラムを実施し、その後は先輩と後輩をペアにするバディシステムを導入している。

「多くの現地の卒業生は実践的な作業経験を欠いている」と彼は観察した。「知識面では豊富だが、実践的な作業なしには点と点を結びつけることができない。」

エコシステムの断片化：KL-ペナンの隔たり

イベントを通じて、参加者はマレーシアの地理的に断片化されたテックエコシステムについて言及した。カリー・クー氏とショーン・ヨウ氏は、イベントを主催する際「彼らの多くはマレーシア出身ではなく、ペナン出身でもない」と観察した。ソーシャルメディアは役立つが、限界がある。「彼らはこの種の情報を検索しない。」

クー氏は課題について率直だった。「私のスピーカーの大多数はKL出身だ。雰囲気も、すべてがKLから来ている。ここで活動するのは非常に孤独だ。私の仲間も、ネットワークも、友人もKL出身だ。」

彼は家族がペナンにいるにもかかわらず、KLへの移住を検討している。「もっと多くのことをしたい。しかし家族と子供がここにいるので……」

ホールウェイでの会話

このようなカンファレンスやミートアップの価値は、講演だけではない。ホールウェイで知らない人と会話を始めることこそが真の価値だ。

AIの説明可能性：ハルシネーションとブロックチェーンの限界

ロンドンから最近帰国したペナン出身のネイサン・フィリップス氏とのホールウェイディスカッションで、AIがデモで誤った回答を生成する場合、サプライチェーンなどのクリティカルシステムを管理するときに何が起きるかという核心的な問いが提起された。

重要な洞察：ハルシネーションはバグではなく、内在的な特性だ。ある参加者は説明した。「モデルを訓練する際のガードレールは、役に立つことになっている。『知らない』という概念自体がモデルにとっては異質なのだ。『知りません』とは？それは単なる確率に過ぎない。」

AIは非決定論的に動作し、確率分布から選択する。RAG（Retrieval Augmented Generation）が選択肢を絞り込んでも、最終決定には人間の判断が不可欠だ。

OH：「AIを使用して100%正しい回答を提供できると言う者は信じるな。それは不可能だ。」

規制と技術の制約

これは、決定の説明が義務付けられている金融のような規制産業にとって特に課題となる。ニューラルネットワークはブラックボックスとして機能する。数十億のパラメータをデータが流れる際、各変換を追跡することは不可能だ。LLMがどのように思考するかを理解しようとする研究は存在するが、正確な推論パスは依然として不明だ。

フィリップス氏は、AIのデータ使用を監査証跡のためにブロックチェーンで追跡できると提案した。回答は計算上の限界を強調した。「GPT-5は1兆を超えるパラメータを持つ。物理的にどうやって追跡するのか？1つの問題でブロックチェーンに1兆回呼び出しを行う必要がある。それを処理できるブロックチェーンは存在しない。」

議論の結論は、AIの確率的性質を受け入れ、完全なトレーサビリティを求めるのではなく、クリティカルな決定に人間の監督を設計することだ。

エンタープライズAI導入

別の興味深い会話は、フリーランス開発者「カワン」と名乗る人物との間で行われた。

カワンは、消費者ハードウェアを扱うマレーシアの上場企業への提案経験を共有した。ChatGPTをカスタマーサービスに使用することを提案したが、すぐに懸念が示された。「彼らはそのようなものを信頼していない。データが漏洩することを恐れている。」

具体的な懸念は価格データに関するものだった。顧客のハンマー価格に関する問い合わせがOpenAIを通過した場合、「競合もOpenAIを使用している場合はどうなるのか？」というものだ。

理屈としては合わないが、カワンはオンプレミスソリューションを提案した。しかし、タイムラインとコストの期待値にギャップが生まれた。カワンの評価は以下の通り。

カワンの評価：カスタムモデル開発には構築に3～4か月、トレーニングに1年が必要。
クライアントの要件：「無理。3か月以内に必要で、支払えるのは5万リンギットまで」

ハードウェアコストだけで「GPU1台で既に10万リンギット」となり、エンタープライズAIの期待と実装の現実のギャップを物語っている。

コミュニティ構築の現実

また、ペナンのスタートアップコミュニティについてカリー・クー氏と話す機会も得た。

エコシステムはボランティアの努力に大きく依存している。クー氏はこう指摘した。「これは情熱の問題だ。人々は感謝しない、文句ばかり言う。」彼はイベントについて記事を書くことを参加者に呼びかけた。「それは私の研究に役立つ。私たちは紹介する。話してもらう必要がある。」

クー氏、あなたの声を聞いて、ここに私たちがいる。

The Shipはペナン島の向かい側に位置するユニークな建物で、ペナン第2連絡橋を通じて島と接続されている。運が良く渋滞に巻き込まれなければ、バヤン・レパス空港からここまで約40分だ。公共交通機関は存在しないため、車で来るか、タクシーまたはGrabカーを利用する必要がある。最悪のピークアワーの渋滞に巻き込まれた場合、少なくとも1.5時間は見ておくべきだ。

橋自体は優れたエンジニアリングの産物で、全長2.4キロメートルにわたり、現在マレーシア最長、東南アジア第2位の橋だ（最長はブルネイのスルタン・ハジ・オマール・アリ・サイフッディン橋）。

ファウンダー向け主な教訓

1. AIは強力だが確率的：ハルシネーションは欠陥ではなく、内在的な特性だ。クリティカルな決定には人間が関与するプロセスを設計し、100%正確性の主張には懐疑的になれ。

2. VC資金調達は資本以上の信頼性を提供：B2B企業にとって、VCの支援はエンタープライズ顧客の信頼獲得に不可欠なサードパーティの検証として機能する。

3. ブートストラップには重大な犠牲が伴う：3.5年間の無給は珍しくない。従業員にファウンダーより多くを支払うのが典型的だ。現実的な出口戦略を持て。

4. マレーシアエコシステムはスケール思考を必要とする：地域協力は不可欠だが、地理的・ネットワークの断片化を克服する必要がある。

5. 実践経験は依然として不可欠：半導体や他の技術分野においても、アカデミックな知識を補完するための実務経験が必要だ。

6. 国際市場は機会を提供する：日本、米国、欧州などの市場をターゲットにすることは、マレーシアだけに焦点を当てるよりも実行可能だ。

7. コミュニティ構築には持続可能なモデルが必要：ボランティア主導のイニシアティブは、勢いを維持するための長期的計画が必要だ。

結論：課題を評価するコミュニティ

Founders & Funders 2025は、マレーシアのテックエコシステムの率直な評価の場として機能した。議論は、AI導入の障壁、起業家への財務的圧力、ブートストラップ企業の信頼性に関する課題、地理的断片化、人材開発のギャップなどをカバーした。

これらの課題にもかかわらず、起業家たちは回復力を示した。テ・チーハク氏は妻の現実的な励ましに基づきスカイチップを立ち上げた。ジル・カーモ氏は3.5年間の無給を耐え抜いて成功したエグジットを達成した。ショーン・ヨウ氏の組織は教育インフラを構築することで自社の人的パイプライン問題を解決した。

私は疑ったことはないが、FFATASはマレーシアのテックシーンが人材、アイデア、決意を持っていることを再び示した。現在の焦点は、事業をスケールさせ、地域間の信頼を構築し、地域およびグローバル競争が要求するものについて正直に話し合うことだ。また、The Ship Campusのモデル（教育と産業の結合）は、人材不足問題を解決するための1つの道筋を提供する可能性がある。

クー氏が後に指摘したように、「マレーシアは良くなっている。世界中から多くの投資家がやってきている。」ペナンがこれらの機会を活用できるか、それとも人材がKLに移動してしまうのかという問いが残る。